Oleh: Seruni, Dwi Aprillia, dan Kodariyah; Mahasiswa Doktoral Manajemen Pendidikan Universitas Pakuan Bogor/Dosen Universitas Indraprasta (Unindra) PGRI
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Pemerintah meluncurkan kebijakan inovatif yaitu "Sekolah Unggulan Garuda" (SUG). Kebijakan ini diproyeksikan sebagai laboratorium keunggulan, sebuah prototipe institusi pendidikan yang mengintegrasikan standar global dengan kearifan lokal.
Namun, sebagai sebuah produk kebijakan publik di bidang pendidikan, SUG tidak hadir dalam ruang hampa. Di balik narasi kecemerlangan akademik dan fasilitas mutakhir yang ditawarkan, ditengarai kemungkinan kompleksitas persoalan. Kompleksitas ini memerlukan pembedahan mendalam melalui kacamata analisis kebijakan dan manajemen pendidikan strategis.
Pertanyaannya, apakah SUG benar-benar akan menjadi katalisator bagi peningkatan mutu pendidikan nasional secara agregat? Ataukah justru akan mempertegas stratifikasi sosial dan memperlebar jurang disparitas pendidikan yang ada?
Logika Meritokrasi dan Neoliberalisme Pendidikan
Secara ontologis, kebijakan Sekolah Unggulan Garuda berakar pada logika meritokrasi dan neoliberalisme pendidikan. Dalam logika ini, investasi besar dipusatkan pada individu-individu atau institusi-institusi yang dianggap memiliki potensi tertinggi untuk menghasilkan "return on investment" yang maksimal bagi negara.
Pemerintah berasumsi bahwa dengan menciptakan pusat-pusat keunggulan (centers of excellence), akan terjadi efek tetesan ke bawah (trickle-down effect) yang secara otomatis akan mengangkat standar sekolah-sekolah di sekitarnya.
Namun, dalam perspektif analisis kebijakan, asumsi ini seringkali bersifat utopis. Tanpa mekanisme diseminasi keunggulan yang terstruktur, sekolah unggulan berisiko terjebak dalam eksklusivitas, dimana sumber daya terbaik—baik itu guru berprestasi, anggaran yang melimpah, hingga input murid pilihan—terakumulasi hanya pada satu titik. Sedangkan sekolah-sekolah reguler di pinggiran semakin tertatih-tatih mengejar standar pelayanan minimal.
Dilihat dari dimensi sosiologi pendidikan, kebijakan ini sangat rentan terhadap kritik reproduksi sosial sebagaimana dikemukakan oleh Pierre Bourdieu. Sekolah, dalam konteks SUG, berpotensi menjadi alat legitimasi bagi kelas menengah-atas untuk melanggengkan dominasi mereka. Meskipun rekrutmen siswa dikleim berbasis prestasi (merit-based), seyogianya tidak boleh menutup mata bahwa prestasi akademik seringkali merupakan derivasi dari modal budaya dan ekonomi yang dimiliki keluarga. Murid dari keluarga mapan memiliki akses terhadap bimbingan belajar tambahan, nutrisi yang lebih baik, dan lingkungan literasi yang mendukung sejak dini.
Jika SUG tidak memiliki kebijakan afirmasi yang radikal bagi murid berbakat dari keluarga prasejahtera maka sekolah ini hanya akan menjadi institusi yang mensertifikasi hak istimewa (privilege) menjadi prestasi, yang pada akhirnya memperkuat struktur kelas sosial di masyarakat Indonesia.
Tantangan
Kebijakan SUG menghadapi beberapa tantangan dalam aspek distribusi sumber daya manusia, khususnya guru. Pertama. dalam manajemen pendidikan, guru adalah aset strategis utama. Kebijakan menarik guru-guru terbaik dari berbagai daerah untuk mengajar di SUG merupakan pedang bermata dua. Di satu sisi, SUG memang membutuhkan pengajar berkualitas tinggi untuk mencapai target internasionalnya.
Namun di sisi lain, hal ini menciptakan fenomena "internal brain drain". Ketika sekolah-sekolah reguler kehilangan guru-guru yang inovatif dan berkeunggulan karena ditarik ke pusat unggulan maka kualitas pendidikan di sekolah asal tersebut akan mengalami degradasi. Pertanyaannya, apakah peningkatan kualitas di segelintir sekolah unggulan sebanding dengan penurunan kualitas secara kolektif di ratusan sekolah lainnya? Inilah distorsi kebijakan yang seringkali luput dari perhitungan kalkulasi politik jangka pendek.
Kedua, dalam perspektif pengembangan analisis kebijakan, Sekolah Unggulan Garuda juga harus diuji melalui prinsip keadilan distributif. Anggaran negara yang dialokasikan untuk membiayai fasilitas kelas dunia di SUG sebenarnya merupakan dana publik yang dihimpun dari seluruh rakyat. Ditengarai akan muncul disparitas antara sekolah "plat merah" biasa dengan SUG yang mungkin akan begitu kontras. Di satu sisi masih berjuang dengan atap bocor dan kekurangan guru, sementara di sisi lain menikmati laboratorium canggih dan asrama mewah. Ini memunculkan persoalan etik terkait keadilan sosial. Kebijakan pendidikan seharusnya tidak hanya mengejar efisiensi dan daya saing global, tetapi juga harus konsisten dengan amanat konstitusi untuk mencerdaskan kehidupan seluruh bangsa, bukan hanya segelintir talenta terpilih.
Ketiga, transparansi dan akuntabilitas dalam tata kelola SUG juga menjadi poin krusial. Seringkali, proyek prestisius seperti ini terjebak dalam birokratisasi yang hanya mementingkan pencapaian administratif dan seremonial. Sebagai institusi yang dibiayai besar negara, SUG harus mampu membuktikan bahwa output yang dihasilkan benar-benar memberikan kontribusi nyata bagi pembangunan nasional, bukan sekadar mencetak lulusan yang kemudian bermigrasi untuk bekerja di perusahaan multinasional di luar negeri tanpa ada ikatan kontribusi balik ke tanah air. Manajemen strategi SUG harus mencakup desain retensi talenta dan pengabdian masyarakat sebagai bagian integral dari kurikulumnya.
Perlu disadari, reformasi pendidikan yang sejati tidak bisa hanya dilakukan secara parsial melalui penciptaan "pulau-pulau kecil" keunggulan. Keunggulan harus dilihat sebagai sebuah ekosistem yang saling terhubung. Jika SUG ingin diterima sebagai kebijakan yang kredibel dan berpihak pada kepentingan nasional maka ia harus mereformasi dirinya dari sekadar institusi elit menjadi institusi penggerak.
Kebijakan SUG harus menyertakan klausul wajib terkait "partnership-driven excellence" yaitu bahwa keberhasilan SUG tidak semata diukur dari berapa banyak lulusannya yang masuk ke universitas top dunia, melainkan sejauh mana sekolah tersebut mampu mengangkat kualitas 10 atau 20 sekolah mitra di wilayah tertinggal sekitarnya melalui pelatihan guru bersama dan berbagi sumber daya pembelajaran.
Keempat, Sekolah Unggulan Garuda dituntut untuk menerapkan paradigma Resource-Based View (RBV) yang menekankan pada pengelolaan aset unik sebagai sumber keunggulan kompetitif. Manajemen SUG tidak boleh dikelola dengan gaya birokrasi sekolah konvensional yang kaku. Dibutuhkan fleksibilitas atau agility dalam pengelolaan kurikulum dan sumber daya manusia.
Mungkin akan muncul tantangan strategis yaitu antara aspek fleksibilitas dengan standarisasi nasional. Seringkali, sekolah unggulan terjebak dalam dualisme beban administratif: di satu sisi harus memenuhi tuntutan kurikulum nasional, di sisi lain harus mengejar standar internasional. Akibatnya, muncul beban kognitif berlebih (cognitive overload) pada murid dan kelelahan administratif pada guru.
Kelima, manajemen strategis SUG harus berfokus pada diferensiasi yang bermakna. Hal ini mencakup penerapan Total Quality Management (TQM) yang konsisten, dimana setiap proses pembelajaran diukur menggunakan indikator kinerja kunci (Key Performance Indicators) yang jelas, namun tetap memberikan ruang bagi inovasi pedagogis. Keunggulan SUG seharusnya tidak hanya terletak pada kemegahan infrastruktur, melainkan pada budaya organisasi (organizational culture) yang menghargai riset, kolaborasi lintas disiplin, dan pemecahan masalah nyata yang relevan dengan kebutuhan industri masa depan.
Rekonstruksi Kebijakan
Sebagai sebuah kebijakan besar, salah satu ancaman laten bagi Sekolah Unggulan Garuda adalah fenomena "pendidikan sebagai komoditas politik". Dalam sejarah kebijakan pendidikan di Indonesia, seringkali terjadi diskontinuitas kebijakan seiring dengan pergantian kepemimpinan atau rezim politik, sebuah gejala yang sering disebut sebagai "ganti menteri, ganti kebijakan". Untuk menjamin keberlanjutan SUG, kebijakan ini harus melampaui kepentingan politik jangka pendek dan diinstitusionalisasikan ke dalam cetak biru pendidikan nasional yang memiliki payung hukum kuat.
Pembelajaran masa lalu menunjukkan bahwa tanpa adanya skema pendanaan yang berkelanjutan dan perlindungan regulasi, SUG berisiko mengalami degradasi mutu di masa depan, terutama ketika perhatian politik beralih ke isu lain. Untuk itu, manajemen keuangan sekolah harus mulai mengeksplorasi model kemitraan pemerintah dan badan usaha (Public-Private Partnership) serta pengelolaan dana abadi (endowment fund).
Dengan kemandirian finansial yang terukur, SUG dapat tetap menjaga standar kualitasnya tanpa sepenuhnya bergantung pada fluktuasi Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Keberlanjutan ini bukan hanya soal uang, melainkan soal menjaga marwah institusi agar tetap menjadi kiblat inovasi tanpa terdistorsi oleh agenda-agenda partisan.
Agar Sekolah Unggulan Garuda tidak menjadi instrumen segregasi sosial, diperlukan dua rekayasa kebijakan yang bersifat inklusif-progresif. Pertama, SUG harus berfungsi sebagai Hub of Excellence yaitu SUG wajib menjadi pusat pengembangan guru (Teacher Development Center) bagi sekolah-sekolah di wilayahnya.
Keunggulan metode mengajar dan materi digital yang dikembangkan di SUG harus menjadi Open Educational Resources (OER) yang dapat diakses secara gratis oleh seluruh sekolah di pelosok tanah air. Dengan demikian, investasi negara pada SUG akan teramplifikasi secara sistemik, bukan hanya berhenti di balik gerbang sekolah yang megah.
Kedua, perlu adanya peninjauan kembali terhadap sistem rekrutmen. Model rekrutmen harus mengintegrasikan kecerdasan intelektual dengan komitmen sosial. Kualitas kepemimpinan masa depan tidak hanya ditentukan oleh skor IQ, tetapi juga oleh kecerdasan emosional dan empati sosial. Oleh karena itu, kurikulum SUG harus mewajibkan program pengabdian masyarakat atau Service Learning, dimana murid-muridnya turun langsung membantu memecahkan masalah di desa-desa tertinggal. Ini adalah langkah strategis untuk memitigasi munculnya "mentalitas elit" yang terputus dari akar realitas sosial bangsanya.
Penutup
Kebijakan Sekolah Unggulan Garuda adalah sebuah eksperimen besar dalam sejarah pendidikan di negeri ini. Secara makro, ia mencerminkan ambisi bangsa untuk berdiri sejajar dengan negara-negara maju. Namun secara mikro, ia menjadi ujian bagi komitmen bangsa terhadap keadilan sosial. Ada baiknya untuk menghindari dikotomi yang saling meniadakan antara mengejar kualitas tinggi atau menjaga pemerataan. Keduanya adalah dua sisi dari koin yang sama dalam pembangunan nasional.
Manajemen pendidikan yang visioner harus mampu menjadikan SUG sebagai lokomotif yang menarik gerbong pendidikan nasional dan bukan justru menjadi kereta cepat yang melaju sendirian meninggalkan gerbong lain yang rusak di belakang. Keberhasilan Sekolah Unggulan Garuda pada akhirnya tidak akan diukur dari seberapa mengkilap piala-piala internasional yang diraih siswanya, melainkan dari seberapa besar kontribusi sekolah tersebut dalam memperkecil kesenjangan kualitas pendidikan di Indonesia.
Yang dibutuhkan membutuhkan pemimpin-pemimpin masa depan yang cerdas secara akademik, namun tetap memiliki kerendahan hati untuk membangun bangsanya. Hanya dengan cara itulah, Sekolah Unggulan Garuda akan benar-benar menjadi kepak sayap yang membawa Indonesia terbang tinggi menuju masa depan yang lebih cerah dan berkeadilan.
Ikuti Whatsapp Channel Republika